A apresentação do case tem por objetivo expor os resultados alcançados através da minha assessoria como prestador de serviços na execução de um projeto piloto de uma das linhas operacionais da empresa durante o segundo semestre de 2008. Na ocasião, foi apresentado um programa de atuação, preconizado por novas ferramentas de análise de demanda focadas no planejamento estratégico da linha. A minha metodologia aliada à eficiência do OFERBUS, assegurou à empresa um maior nível de qualidade e acessibilidade dos serviços, através da otimização de sua oferta com consequente aumento do volume de passageiros e rentabilidade, além da redução dos custos operacionais no curtíssimo prazo. Durante o projeto, foram empregados métodos eficazes de gestão e pesquisa, utilizando-se dos recursos existentes da empresa e suas respectivas tecnologias - GPS, Bilhetagem e Filmagem. Veja aqui o meu currículo.
Para demonstrar as consequências do trabalho sem comprometer dados sigilosos da empresa, além da identificação da linha, alguns números e indicadores foram suprimidos, tendo sido adotado no contexto, a grandeza percentual de variações de crescimento e perda a fim de proporcionar clareza na interpretação das ações e resultados.
Alguns gráficos, tabelas e relatórios, salvo os comparativos de desempenho dos períodos pré e pós-execução do projeto, foram aqui expostos com dados hipotéticos apenas para ilustrar o material utilizado nos estudos.
Tópicos Relacionados:
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A EMPRESA
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O DESAFIO
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O CENÁRIO DA ÉPOCA
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CONSIDERAÇÕES INICIAIS
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A METODOLOGIA DO TRABALHO
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ABORGAGENS GERAIS
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A ANÁLISE DOS DADOS
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RESULTADOS OBTIDOS
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
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AGRADECIMENTOS
A EMPRESA
O trabalho foi realizado numa empresa de transporte coletivo urbano da cidade do Rio de Janeiro, com uma frota aproximada de 170 Veículos, distribuídos entre seis linhas regulares.
Por solicitação da empresa, a demonstração do CASE sofreu alterações, sendo suprimidas quaisquer referências ao nome da mesma. Entretanto, o conteúdo essencial para seu entendimento, foi mantido na íntegra pela veracidade dos fatos aqui comentados.
O DESAFIO
Em Julho de 2008, após apresentação comercial da Ferramenta de Programação de Linhas OFERBUS para o gerente de Planejamento em exercício, fui convidado informalmente pelo Diretor Executivo para execução de um projeto piloto com a utilização prática do software a fim de revigorar uma de suas linhas operacionais, tida como a de pior resultado e rentabilidade da empresa. A duração do projeto exigida para a execução do trabalho foi de apenas sessenta dias corridos, prazo inferior ao cronograma de implantação que normalmente abrange o período mínimo de três meses.
O CENÁRIO DA ÉPOCA
A linha em questão representava em média 9% do faturamento da empresa e indicava no seu histórico após o ano de 2004, quando alcançou o seu ápice devido à implementação de uma política promocional com redução de tarifa, um acentuado decréscimo no volume anual de passageiros transportados durante os outros três anos subsequentes (2005 a 2007). Nos dois anos iniciais a perda foi registrada em mais de 10%, sendo ela somente estabilizada em 2007, cujo ano registrou um ligeiro crescimento de 1,2% frente ao anterior. Já em 2008, considerando os sete primeiros meses do ano, período que antecedeu a implantação do projeto, foi possível notar uma discreta tendência de crescimento de 1,3%, talvez proveniente da criação do setor de planejamento da empresa nesse mesmo período, quando arreigou-se a partir de Março, o sistema de monitoramento por GPS.
Como o objeto do trabalho apenas iria abranger a operação dos dias úteis foi feito um estudo detalhado sobre a média diária de passageiros pagantes comparando-se o período septuamestral de 2007 e 2008. O volume transportado por dia útil nesse período teve uma pequena variação de 0,59%, enquanto que o passageiro por viagem cresceu 4,63%, representando uma queda no nível de qualidade de oferta.
CONSIDERAÇÕES INICIAIS
- A frota Operacional variava de 17 a 20 Veículos com idade média de três anos e meio, operando com tecnologia mista (Miniônibus e Midiônibus) sem padrão de alocação horária, obedecendo somente à escala de partida inicial da garagem (Inserção dos carros na linha).
- A mão-de-obra, em suma, era composta de motoristas recém-contratados na categoria “Júnior”, exercendo também atividade de cobrança na venda de passagens, que elevava o tempo de embarque e, consequentemente, o de viagem.
- Um significativo índice de quebra, tanto no atendimento do socorro externo ou nos retornos à garagem, juntamente com o contínuo quadro deficitário de motoristas, eram fatores prejudiciais e fortemente impactantes na operação, ocasionando um elevado número de viagens perdidas, sendo necessária a utilização paliativa de recursos como “viagens extras”.
- Grande parte da extensão da linha concorria diretamente com o Modal Ferroviário, e com outras duas linhas regulamentadas de uma mesma empresa de transporte urbanos, além do transporte alternativo operado por Kombis.
- Apesar do recente sistema de monitoramento por GPS que funcionava como um painel meramente informativo sobre o posicionamento dos carros, ainda não era possível obter uma estatística dos tempos reais de viagem por sentido e faixa horária. Deste modo, era cobrada pelos Despachantes aos motoristas a execução de um tempo médio invariável de viagem por sentido, acarretando em contínuos buracos, seguidos de comboios durante todo o dia.
- O headway entre as partidas (Intervalo) não era definido conforme a demanda transportada e sim com base na chegada dos carros aos pontos finais, tentando-se evitar o acúmulo de carros parados nos terminais.
- Apesar da apuração do total de passageiros pagantes transportados por veículo através das guias, não era possível estimar o nível de conforto da linha nos seus períodos típicos, sobretudo durante o pico, pois a empresa não tinha um acompanhamento preciso sobre o índice de gratuidade, já que os passageiros com esse direito embarcavam pela porta traseira - Desembarque – sem roleta.
A METODOLOGIA DO TRABALHO
A realização do trabalho contemplou as seguintes fases: Período de Coleta, Analítico, Conclusão e Monitoramento. A duração de cada fase foi definida por um período de tempo mínimo e máximo, conforme necessidade priorizada pela empresa:
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Período de Coleta: 01-02 semanas - Coleta de dados necessários através de guias, mapas de despachantes, dados operacionais e estatísticos disponibilizados no sistema da empresa; entrevistas com o corpo gerencial e inspetoria; controles e relatórios operacionais de base; pesquisas de campo; processo descritivo e mapeamento das linhas; dentre outras informações adicionais. Nesta fase foram inclusos relatórios de apoio em áreas operacionais para complementar dados imprescindíveis ao processo de análise.
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Período Analítico: 01-02 semanas - Análise dos dados coletados para identificação dos pontos críticos e metodologia de trabalho; análise de demanda de passageiros e sua respectiva sazonalidade, apuração do tempo real de viagem, determinação de oferta e níveis de serviço com aplicação do índice de renovação e política de atendimento da empresa; Análise da tendência anual de crescimento da linha para ajustes de redução de custos ou investimento, e a utilização do OFERBUS. Nesta etapa foram discutidas ideias, críticas e metas com o pessoal envolvido, inclusive Diretoria. -
Período de conclusão: 03 semanas - Apresentação da proposta de mudança estratégica operacional da linha conforme pauta de ações em conjunto com os setores envolvidos. Nesta fase foi aplicado o treinamento dos agentes de tráfego (Inspetoria, Despachantes e Fiscais) para ações de correção imediatas e para execução do programa estratégico. Como etapa final do processo, incluiu-se a entrega de todo o material de pesquisa e análise desenvolvido sob forma de relatórios, gráficos comparativos e indicadores de desempenho do período pré e pós-implantação.
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Período de Monitoramento: Continuamente - Revisão contínua dos horários e escalas de serviços; acompanhamento dos fatores impactantes e decisórios na operação da linha; ajustes necessários às variações de sazonalidade como tempo de viagem, jornada de trabalho e horas extras de motoristas e cobradores, crescimento ou retração do volume de passageiro transportado, disponibilidade de frota, etc. Apoio ao treinamento de reciclagem de pessoal e redefinição de atividades relacionadas ao projeto. Avaliação dos indicadores de desempenho e suas proximidades para com as metas da empresa através de reuniões de progresso com a Diretoria e Gerências de áreas.
ABORDAGENS GERAIS
Com a utilização de recursos já existente na empresa, criamos também um grupo de trabalho com a mão de obra que compunha o GPS - Ex-integrantes do programa de primeiro emprego JOVEM APRENDIZ. Durante uma semana foi ministrado um treinamento sobre conceituação e terminologia aplicada à área de transportes, interpretação de indicadores, e métodos de aplicação de pesquisa operacional. Fez-se necessário também o uso das tecnologias já existentes para agilizar a coleta de dados, tais como: Filmagem, GPS, Bilhetagem Eletrônica, e do seu sistema de gestão.
As atividades desenvolvidas resumiram-se em:
- Análise minuciosa do histórico anual da linha, sua sazonalidade e os respectivos indicadores de desempenho pertinentes na avaliação da empresa.
- Levantamento dos passageiros por viagem e sentido, considerando o tipo de veículo utilizado, os horários de partida, os intervalos praticados, os tempos de viagens, a quantidade de carros e motoristas e a condição climática. Inicialmente esse trabalho foi realizado utilizando-se o sistema terceirizado, que disponibilizava os dados através da digitação dos campos da guia. Apesar da agilidade de acesso aos dados requeridos, os tempos de viagens não eram seguramente confiáveis, sobretudo, devido às anotações de “horários caídos”.
- Mapeamento físico da linha a partir das rotas disponibilizadas pelo sistema de GPS com identificação dos pontos de parada e suas referências. O mapeamento foi transcrito com a utilização do GOOGLE MAPS para dar ênfase na marcação de alguns pontos críticos, considerando as linhas concorrentes.
- Observação diária da operação através de controles desenvolvidos em planilhas eletrônicas (Excel) para entendimento dos impactos dos agentes intervenientes, tais como: quebras, congestionamentos, período de rendição, atrasos, faltas, acidentes e entre outros.
- Aplicação de pesquisas operacionais “in loco” de sobe-e-desce em diversos horários pré-definidos em ambos os sentidos com o objetivo de apurar o índice de renovação da linha nos períodos típicos de Pico, Entre-Pico e Vale.
- Solicitação à Diretoria para que todos os passageiros, independentes de serem pagantes ou não, fossem autorizados a embarcarem pela porta convencional de entrada, para apuração exata do quantidade de pessoas transportada.
- Compilação e formatação dos dados necessários para aplicação direta no software de Programação de Linhas OFERBUS.
Abaixo exemplos gráficos sobre a pesquisa operacional com dados hipotéticos:
A ANÁLISE DOS DADOS
Na intenção de buscar empiricamente os parâmetros de padronização da oferta atual, considerando as variáveis passadas e suas consequências diretas na formação de demanda e na decisão de escolha dos usuários pela linha foram criados gráficos para análise detalhada desse comportamento durante vários dias de operação. Esse estudo juntamente com o resultado obtido através das pesquisas após análise da curva de demanda, foram possíveis as seguintes conclusões:
- Classificar os pontos de parada identificando os de maior e menor quantidade de embarques e transbordos ao longo do dia, o que facilitou uma melhor alocação da fiscalização fixa e volante.
- Identificamos os pontos de maior concentração de gratuidade, evasão e invasão para orientar os motoristas sobre como proceder, viabilizar alterações de rota e direcionar a leitura e edição de vídeos pelo setor de monitoramento de filmagens.
- Descobriu-se o trecho crítico por sentido nos diferentes períodos típicos, facilitando a percepção visual da ocupação interna para apuração do nível de serviço da oferta pelos fiscais e inspetoria.
- Foi calculado o tempo médio de deslocamento em trechos estratégicos em diferentes faixas horárias, a fim de orientar e cobrar os motoristas sobre tempo final de viagem em cada uma das partidas, evitando-se grandes espaçamentos ou carros colados durante o percurso.
- Constatou-se uma série de falhas operacionais desde a liberação dos carros, do preenchimento de guias, nos horários de rendição entre os turnos, no encerramento de viagens, nos ajuste de tempo de placa, etc... As falhas foram imediatamente comunicadas ao Inspetor Geral, que tomou providências imediatas orientando o pessoal operacional para a correção dos problemas.
- Apurou-se o índice de renovação da linha por turno e sentido, tendo sido posteriormente calculado a renovação minuto a minuto por interpolação linear. O índice é um dos parâmetros exigido no Oferbus, que aplicado ao nível de conforto estimado da oferta e o tipo de tecnologia usada, definem os intervalos a serem praticados.
- Passou-se a ter conhecimento sobre a concorrência quanto a comparação de frequência e ocupação em horários específicos para melhor nivelamento da qualidade dos serviços prestados.
- Foi-nos revelado que o índice de gratuidade, principalmente, proveniente do transporte de estudantes da rede pública, excedia o volume de passageiros pagantes em determinados horários em até 60% do volume total do carregamento. Tal fato aliado as grandes variações de congestionamento na linha, implicava ainda mais na redução dos pagantes.
Abaixo alguns exemplos gráficos (Excel) utilizados para análise e crítica da linha:
Exemplo de Planilha Automatizada para Análise Gráfica
A PROGRAMAÇÃO ESTRATÉGICA DA LINHA
Através da técnica de análise do modelo de demanda variável pelo OFERBUS, que implica no alisamento da curva a partir das médias móveis dos passageiros transportados por minuto, pôde-se perceber que apesar de seu formato pendular bem acentuado nos períodos típicos de pico da manhã no sentido de dia e na tarde durante a volta, o volume de passageiros transportados considerando a gratuidade no entre-pico em ambos os sentidos, quando somados (Tempo de Ciclo) quase igualava-se ao total transportado nesses mesmos períodos. Após o resultado das pesquisa sobe-e-desce, com qual obteve-se o índice de renovação, constatou-se que mesmo durante o pico, com a sua máxima frequência, e nos horários intermediários quando os intervalos aumentavam, o nível de qualidade do serviço chegava entre D e E (Máxima lotação do veículo).
A operação era muito irregular. Dificilmente cumpria-se os horários de partida das primeiras viagens, tanto por atraso na liberação dos carros pela garagem, quanto nas saídas dos pontos. Devido aos habituais engarrafamentos ao longo do dia, o tempo de viagem aumentava em determinados horários mais do que 40% do tempo médio apurado. Com a oscilação entre o tempo de ida e de volta em partidas simultâneas essa diferença disparava consideravelmente. Já a partir das segundas viagens começavam o distanciamento entre os carros. Como os Despachantes não trabalhavam os tempos de placas para acertar os intervalos, os buracos e a sobreposição de carros seguiam continuamente de um sentido a outro. Isso implicava num deslocamento grande do horário de rendição, prejudicando ainda mais a operação do segundo turno. Na óptica do passageiro não havia pontualidade seja na inserção dos carros ou nos últimos horários de recolhimento, e sequer confiança na regularidade, pois os intervalos entre os carros variavam de 1 a 17 minutos, fazendo-o optar pela concorrência ou pelo primeiro serviço que passasse. Na confecção da nova escala de serviços foi imputado mais 10% na demanda total de passageiros para cálculo da oferta, visto que esta era claramente reprimida, prevendo-se assim uma melhoria mínima nesse patamar.
A programação não podia exigir mais do que 20 a 21 carros, pela limitação da frota e do déficit no quadro ativo de motoristas. Na intenção de ter uma oferta mais competitiva foi atribuído um nível de qualidade de C a D no pico e de A durante o período de vale. Com isso, tendo ainda a problemática da oscilação do tempo de viagem, um fator limitador na definição de melhores intervalos, apostou-se na homogeneização da oferta com intervalo médio de 5 a 6 minutos, com tolerância de até 2 minutos pra mais ou para menos durante as partidas. Somente a partir das 19h00min aumentava-se gradativamente o espaçamento entre as viagens conforme recolhimento e decréscimo da demanda. Pela primeira vez admitiu-se a permanência de até três carros parados na placa a fim de regular seus intervalos, muito embora a programação não contemplasse mais do que dois carros em cada um dos pontos finais: um saindo e outro chegando. Isso só acontecia por erro do Despachante ou insubordinação do Motorista, sendo facilmente revertido pela aplicação disciplinar. Veja aqui um exemplo de tabela horária em Excel.
Estrategicamente, dividiu-se a linha em três trechos distintos, nos quais foram alocados fiscais para ajuste do tempo de viagem, regulando o modo de operação de cada motorista diminuindo as diferenças entre os tempos exigidos e realizados. Mais tarde esse trabalho evoluiu com a adoção de painéis de LED’s que permitiam uma comunicação direta com o operador através do GPS, informando-os sobre sua condição de atraso, se estavam adiantados e, ás vezes, exigindo sua parada obrigatória nos pontos para a regulagem do intervalo definido não apenas nos terminais, mas ao longo de todo itinerário. A questão dos tipos de veículos diferentes usados na composição da frota, foi resolvida da seguinte forma: apesar da capacidade de oferta distinta entre eles, o OFERBUS adota o conceito de Lotação do Veículo-Padrão, estipulando a média ponderada de lugares e definindo um veículo de representação padrão no cálculo de frequência e definição do serviço de oferta. Feito, foram alocados os carros maiores em horários onde os passageiros por viagem eram mais elevados, considerando, sobretudo o carregamento total do carro na operação. Foi preciso a exigência de mais rigor na liberação dos carros pela garagem para que o posicionamento do tipo de tecnologia, que uma vez inserido na linha, não alterasse significativamente o nível de qualidade previsto.
Foram realizadas alterações na escala de serviços com uma divisão mais equilibrada da jornada de trabalho entre os turnos, sendo necessário, portanto a quebra de alguns paradigmas, invertendo a posição de rendição de alguns carros no ponto regulador, diminuindo-se assim as horas extras trabalhadas. A escala de serviços e a programação horária foram amplamente debatidas com o pessoal operacional (Despachantes, Fiscais e Fiscalização) através de um treinamento conceitual com eles, abordando passo-a-passo da sua confecção. Foi pedido a execução sumária da programação durante 5 dias corridos, ignorando os possíveis erros de operação para ajuste posterior, para entender se o problema era de fato da nova escala ou da resistência de pessoas às mudanças implementadas. Semanalmente alguns ajustes e correções eram debatidos após análises.
Outros exemplos gráficos (Excel) utilizados para análise da linha e confecção da tabela horária de serviços:
Exemplo de Planilha Automatizada para Análise Gráfica
Exemplo de Planilha Automatizada para Análise Gráfica
RESULTADOS OBTIDOS
Após o período de dois meses (Ago e Set) do cronograma de implementação do projeto, chegamos a um resultado positivo com o aumento de volume de passageiros transportados por dia útil em 14,66% em relação ao ano anterior, utilizando praticamente os mesmo recursos de outrora. Diante desse resultado foi pedida a extensão do projeto por mais três meses até Dezembro de 2008 para consolidação do projeto e ampliação do planejamento em mais uma linha da empresa. Nesse último trimestre o resultado cresceu ainda mais significativamente frente ao mesmo período do ano anterior com uma variação de 23,04%. Em Janeiro de 2009 fui contratado como Gerente de Planejamento atuando em cada uma das linhas da empresa conforme cronograma estabelecido pela Diretoria. Após um ano desde a implantação do projeto piloto, o crescimento da linha chegou a 24,46%. Posteriormente a mesma aplicação foi realizada na programação horária dos finais de semana, que comprometia bastante o resultado final da linha. Considerando o volume total de passageiros transportados (Dias úteis, finais de semana e feriados) o resultado após um ano foi registrado como superior em 20,54%. O indicador de passageiro por viagem (IPV) nesse mesmo período foi registrado como alta de 1,48%. E o Índice de passageiros por quilometragem (IPK) cresceu 3,78%. A linha que tinha um peso médio de 9% na participação da receita total da empresa, chegou a um determinado momento, enquanto o trabalho não era implantado nas outras linhas, a 11% do montante. No fim de 2009 a linha apresentou um crescimento anual de 11,56% dos passageiros transportados (Total) em relação a 2008, estabelecendo-se como Record de carregamento dos últimos 6 anos, com 8,29% a mais do que 2004 quando operava com tarifas promocionais. Diferentemente de muitos investimentos realizados quais são necessários vários meses para remunerar esse capital, a taxa de rentabilidade do investimento, considerando a margem de contribuição e a tarifa média de cada um dos períodos comparados (Ago. a Dez. de 2007 e 2008), foi de 139% e o prazo do retorno do investimento foi de aproximadamente um mês, enquanto prestador de serviços atuando em uma única linha.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
No ano seguinte, já como Gerente do setor de Planejamento, cuja estrutura abrangia o monitoramento por GPS, Filmagem, Controle, Bilhetagem, Pesquisa e Estatística (Fechamento do material de reunião mensal de todas as Gerências para os Acionistas) e envolvia uma equipe de 26 subordinados diretos, muitas mudanças e adaptações foram implementadas ao projeto que atendeu inicialmente a linha piloto, melhorando significativamente a qualidade do serviço já executado, e facilitando o planejamento das outras linhas da empresa, que apresentaram ao longo do ano, crescimento não apenas no volume de passageiros, mas também em todos os indicadores de desempenho da operação. Muitas dessas mudanças vieram de parcerias que surgiram no decorrer no projeto. Uma das mais relevantes foi a contratação do módulo de Bilhetagem EASYCARD2 da empresa EASYBUS SOFTWARE, que além de atender a necessidade de investigação de fraudes na utilização dos cartões da RIOCARD, pôde de forma pioneira integrar os dados da PRODATA referente a passageiros e horários aos dados coletados de viagem pelo GPS. Essa integração, além de pioneira, foi fundamental para o aperfeiçoamento do plano estratégico das linhas, por aumentar a acuracidade das informações, diminuindo as digitações manuais das guias com seus erros de preenchimentos e horários caídos, além de ignorar as diferenças discrepantes do tempo de viagem ocasionadas pela falta de cobrança na execução do “comercial ida e volta” pelos operadores. Além disso, a coleta de dados estatísticos da operação se tornou mais ágil pelo aumento de produtividade do setor de controle, antecipando a crítica da operação para tomada imediata de decisões em até três dias do que normalmente costumava levar. Outro aspecto importante foi a formatação dos dados necessários para alimentação do OFERBUS quando era preciso para confeccionar ou ajustar as escalas de serviços por ser gerada automaticamente pelo módulo EASYCARD2. Outro aspecto importante a considerar e já abordado anteriormente, foi a adoção dos Painéis de LED’s no GPS possibilitando a comunicação direta com o motorista através de interpretação de sinais luminosos para melhor regulação dos intervalos praticados ao longo do trajeto das linhas. Com o acompanhamento visual do Sinótico era possível também fazer correções no “modus operandi” dos motoristas.
AGRADECIMENTOS
É preciso ressaltar que muitas das conclusões a que chegamos foram extraídas de análise de dados, acompanhamentos, pesquisas de campo, entrevistas junto às pessoas chaves da empresa, tanto quanto do Diretor e seu corpo gerencial. Suas ideias, combinadas com a metodologia do trabalho qual me propus realizar e a completa participação de todos os envolvidos durante o transcurso do programa, foram o que asseguraram resultados máximos ao projeto. No entanto, a colaboração de algumas pessoas, em particular, foi imprescindível para o sucesso do case apresentado. Certamente que sem a contribuição e dedicação dessas pessoas dificilmente eu teria tido êxito em tão pouco tempo. Portanto aqui segue o meu humilde agradecimento pessoal e profissional a essas pessoas que no seu íntimo sabem quem realmente são.
